Il y a 10 ans j’ai rédigé un mémoire de fin d’études pour l’IGS sur le 360° « comment optimiser vos 360° grâce au coaching ? ». A l’époque, j’aurais aimé l’intituler : « Faut-il bruler le 360° ? ». Aujourd’hui, je reste convaincu qu’un 360° seul ne suffit pas pour faire évoluer les compétences des managers. Alors pourquoi se certifier ?

Parce qu’après 10 années d’accompagnement dans les entreprises, le 360° reste un outil apprécié par les ressources humaines et les managers pour comprendre où ils en sont dans leurs pratiques managériales. Il permet aussi d’apporter le regard extérieur de l’appréciateur et non pas le regard de l’évaluateur.

Je reste persuadée qu’une démarche de 360° doit s’accompagner en plus d’une séance de débriefing, de séances de coaching qui permettent au manager de prendre conscience d’abord de ses points forts, de regarder avec lui ses axes d’amélioration à travailler et de pointer ceux qui sont inutiles car ne faisant pas partis de sa structure de personnalité. La position meta du coach reste indispensable à la lecture des résultats pour relativiser / faire relativiser au bénéficiaire ce sur quoi il va se développer et non pas ce sur quoi il « doit ».

Le développement de la performance est à ce prix car l’outil n’est qu’un moyen. Les conditions et l’éthique de la mise en œuvre sont essentielles.  Grâce au code de déontologie auquel il adhère, le coach répond à ces conditions.

Qu’est-ce qu’une démarche 360° ?

–         Un vrai projet

–         Un bénéficiaire et des évaluateurs

–         Un questionnaire

–         Une méthode de collecte des donnés

–         Un logiciel de traitement de données

–         Une restitution, une analyse, un suivi et un plan de développement.

Que permet le 360° ?

–         Obtenir un profil des ses compétences telles qu’on les voit et telles que les autres les perçoivent

–         Au travers des réponses à un questionnaire comparées dans un rapport confidentiel. A l’initiative du salarié les résultats peuvent être montrés à sa hiérarchie ou aux RRH. Ce point est à définir en amont. L’outil ne doit pas être « obligé ».

–         Remis à l’intéressé dans le cadre d’un entretien de restitution

–         Qui fait l’objet d’un travail d’analyse suivi d’un plan de développement

Qu’apporte-il au manager ?

–         Une meilleure connaissance de soi et de son impact sur les autre

–         Une prise de conscience de points d’appui et de points de développement

–         Une opportunité d’identifier les attentes des différents acteurs.

–         Une possibilité de bâtir un plan d’action et/où de formation en s’appuyant sur une information riche et diversifiée.

Et à l’équipe et à l’organisation 

–         Introduction/renforcement d’une culture de la communication et du feedback

–         Un travail possible sur la culture managériale, les valeurs partagée

–         Le repérage d’axes de développement collectif

–         L’aide à l’élaboration du plan de formation

Quelles en sont les limites ?

–         Le 360° offre un état des lieux des perceptions

–         Il n’est pas un outil d’évaluation (Evaluer, c’est donner une valeur) « objectif »

–         Il n’a pas vocation à se substituer aux dispositifs d’évaluation existants et aux rôles spécifiques de la hiérarchie et de la DRH. Pour évaluer les managers, il vaut mieux engager un Assessment Center.

–         Il ne doit pas être directement lié aux systèmes de gestion et de la rémunération.

–         En dessous de 12 répondants, les résultats peuvent être biaisés.

–         Inutile de mettre trop d’évaluateurs aussi car au-delà de 20 répondants non pertinent.

Quelles sont les clés du succès de l’introduction du 360° dans l’organisation ?

–         Le choix est validé au plus haut niveau

–         La volonté, clairement exprimée (perçue et compris) est d’encourager le développement des compétences managériales

–         L’outil choisi doit être présenté, de même que tout le processus, les modalités d’accompagnement, aux bénéficiaires et aux évaluateurs.

–         Le calendrier doit être communiqué et tenu

–         La démarche se met idéalement en marche « du haut vers le bas »

–         Les conditions d’anonymat et de confidentialité doivent être crédibles

–         Le dispositif est piloté par le bénéficiaire ou le consultant qui déclenche les évaluations et s’assure du bon déroulement de l’action

–         La restitution est réalisée par un professionnel garant des engagements pris avec un minimum de 2 entretiens de restitution – 1^er entretien : constat et analyse, 2^ème d’entretien, le plan de développement. Le manager peut faire le 2^ème entretien avec un RRH. Il au RRH présente l’analyse et la synthèse du 1^er entretien et non pas les résultats du questionnaire.