ICF organise une commission sur le coaching d’organisation

 L’objectif est de déterminer ce qu’est le coaching d’organisation

Présidée par Bruno Rousseau, DPRH de Lafarge et Carole Marchandet, coach externe, l’objectif de cette commission est de faire un état des lieux et d’en publier un livre blanc d’ici la fin de l’année.

J’ai participé, au cours du 20e anniversaire de l’ICFF, à un retour d’expérience sur le coaching d’organisation au cours duquel trois entreprises ont témoigné de leur pratique.

Un coaching d’organisation chez Danone suite à un PSE dans des filiales étrangères

Marie-Agnès Debar DRH de Danone à partager avec nous l’accompagnement d’un chantier de transformation suite à un plan de départ. Elle témoigne que le sponsorship de la hiérarchie est indispensable. Il y a eu quatre phases.

Première phase : Le choc

« Nous avons organisé un atelier avec les dirigeants pour leur faire tester physiquement grâce à la PNL, la courbe de deuil de Kübler-Ross. L’objectif était de leur faire comprendre le choc émotionnel ressenti par les salariés. Deuxième phase : coaching du codir

2ème phase : coaching du comité de direction

Nous avons accompagné les équipes du comité de direction pour garantir le business alors que certains membres savaient qu’ils n’auraient plus d’avenir dans l’entreprise.

Troisième phase : coaching interculturel

Nous avons organisé un coaching interculturel car cela concernait des filiales à l’étranger.

Quatrième phase : coaching sur la vision

En 2015, un nouveau directeur général est arrivé avec une nouvelle vision. Pour pérenniser le travail, nous avons donc engagé un coaching collectif sur la vision.

Cinquième phase : coachings individuels

Nous avons engagé des coaching individuels sur la diversité pour en faire une source de performance collective.
Cette expérience m’a apprise du coaching d’organisation que c’est un processus imprévisible et souple. Il permet de chausser différentes lunettes et d’avoir le bon rythme pour travailler sur les relations d’ensemble et d’accepter l’incertitude.

Cisco, un coaching d’organisation pour garder l’agilité

Hélène Sancerres, directeur de la conduite du changement et du coaching chez Cisco, partage avec nous son expérience d’un coaching d’organisation :  » L’objectif du coaching d’organisationétait de garder notre agilité de start up dans une grande entreprise et de partager cet objectif pour aller vers des ressources mutualisées et plus de co responsabilité. Ce coaching d’organisation a concerné 350 salariés dont 10 membres du comité de direction et 60 Manageurs.

Le coaching du Codir

Un premier coaching d’équipe avec le comité de direction a été effectué pour faire émerger les comportements prioritaires et atteindre les enjeux business. Il a été complété par des coachings individuels de l’équipe de direction.

La formation à la posture de manageur-coach

Dans l’ année, une formation à la posture de manageur coach a été dispensée à l’ensemble des manageurs. il leur a été demandé d’organiser, tous les mois, un entretien individuel de développement avec leurs collaborateurs, pour répercuter l’ensemble du processus à leurs équipes.

L’exemplarité du Codir

Au cours de cette 3ème étape, le comité de direction a montré l’exemple avec un travail sur le droit à l’erreur et la prise de risque.

Société Générale, un coaching d’organisation pour accompagner une filiale

Jean-Frédéric Buzzi-Menudier, coach interne témoigne que l’objectif était l’accompagnement d’une filiale du groupe.

 Créer une alliance forte

La première chose est de créer une alliance forte avec le commanditaire et de rencontrer le dirigeant pour faire émerger un lien de confiance et ses attentes.

Un séminaire d’équipe pour les dirigeants

Nous avons démarré par un séminaire de 50 dirigeants pour embrasser le système global et avoir une influence sur l’ensemble des manageurs. Ce travail a été fait autour de l’ambition. Le coaching d’organisation a une démarche circulaire d’un cercle à l’autre du comité de direction vers les directeurs (N+3), les manageurs de manageurs (N+2) puis vers les manageurs de proximité (N+1).

S’appuyer sur les ressources existantes des équipes

Pour qu’il y ait un changement de niveau 2, nous nous sommes appuyés sur qui ce qui est sûr, précieux et pérenne dans l’existant afin d’aller doucement vers la transformation. Nous avons fait l’inventaire des points forts et du capital des équipes.

Formation des directeurs à la posture de manageurs-coach

Nous avons fait appel à des coachs internes et externes qui ont travaillé avec le comité de direction afin que les membres de ce dernier déploient cette nouvelle culture. Pour nous, ce sont les hauts dirigeants qui doivent coacher leur équipe afin que cela se fasse dans la durée

Conseil et coaching

Nous avons fait appel à différentes postures : le conseil pour faire évoluer le système d’évaluation le coaching interne et externe pour le coaching et la cohésion d’équipes. De la formation en interne pour développer les manageurs et du coaching interne individuel pour les membres du Codir.

Il y a donc eu une pluralité des profils, ce qui demande une grande agilité de la part des consultants et des coachs internes comme externes.

Ces témoignages n’ont pas parlé de la phase diagnostic qui nous semble indispensable en amont lors d’un coaching d’organisation pour faire l’analyse du système, des acteurs et des jeux de pourvoir. Peut-être cela a t-il été fait mais aucun d’entre eux ne nous l’a rapporté.