Interview de M. Benoît DUGENET, DRH JET TOUR- In RH Demain – 6 décembre 2006

Quels sont les contextes dans lesquels vous prescrivez du coaching ?
Nous faisons appel au coaching dans le cadre de prises de fonctions managériales, par exemple lorsqu’un salarié va remplacer à terme son manager, et ce d’autant plus s’il est « issu du rang » afin de l’aider à affirmer sa nouvelle position auprès de ses anciens collègues. Dans cette configuration de passation de pouvoir, il faut à tout prix éviter les erreurs de management !

Le coaching intervient également lorsqu’on élargit le périmètre d’un collaborateur en terme d’équipes, de responsabilités,…

Nous utilisons aussi le coaching comportemental afin d’aider des collaborateurs qui ont des difficultés à s’affirmer, un déficit de confiance, un manque de charisme.

Enfin, le coaching est utile en cas de « crise » : en offrant les moyens de travailler efficacement sur ses lacunes, on donne au collaborateur une nouvelle chance de s’en sortir.Quelle que soit la situation, le coaching permet essentiellement de pallier un manque de temps et de compétences de la part des managers vis-à-vis de leurs équipes : c’est un métier à part entière !

Quels en sont les résultats et comment les mesurer ?
Un des outils de mesure est l’entretien annuel d’évaluation. Souvent à l’origine de la détection du besoin (ex. : coaching de « crise »), l’entretien permet de mesurer les progrès réalisés. Mais la mesure passe aussi par l’appréciation régulière du manager, voire de l’ensemble des collaborateurs.Cependant pour réussir un coaching, il faut avant tout en définir clairement les contours et les objectifs. Un accord contractualisé, tripartite (coach, manager et coaché) ou quadripartite intégrant le DRH, est un facteur indispensable de succès.

Quel est le rôle du DRH dans une mission de coaching ?
Le DRH intervient en amont, en tant que conseil, voire en tant que prescripteur auprès du manager. Il intervient également dans la sélection, le choix du coach, il supervise la mise en place des objectifs à atteindre et participe à la formalisation du contrat. Enfin, il doit absolument assurer un suivi pendant la mission et jusqu’à son aboutissement.

Quels peuvent être les freins en interne face au coaching ?
En fait, il y en a très peu et c’est même le contraire ! Quand il découvre les possibilités du coaching, le manager est souvent demandeur car il ne sait pas toujours comment gérer une situation de crise avec un collaborateur.

L’attitude des responsables a beaucoup évolué, l’image du « coach gourou » a disparu pour laisser place à un véritable outil d’aide au management, qui a aujourd’hui acquis ses lettres de noblesses. D’autant que les retours d’expériences sont très positifs : quand un collaborateur grandit, c’est toute l’équipe qui grandit avec lui !Quant au collaborateur lui-même, il est souvent très favorable au coaching, qu’il distingue facilement de la formation, qu’il perçoit comme un outil personnalisé d’aide au développement, une sorte de faveur, un geste distinctif de la part de l’entreprise. Là aussi, c’est au DRH de savoir vendre efficacement cette solution.

Le frein principal à l’utilisation du coaching reste malgré tout financier : sans limite de budget plus de collaborateurs pourraient en bénéficier !

Quel est l’avenir du coaching ?
Au beau fixe ! Car les managers ont besoin d’outils performants pour les aider au quotidien, à nouveau, ils n’ont ni le temps ni les compétences nécessaires pour faire face aux sollicitations de leurs collaborateurs.

Et cela ne devrait pas changer puisqu’ils ont de plus en plus d’exigences de productivité, d’efficacité et de moins en moins de temps à consacrer à leurs équipes, sans parler du management de crise !

On peut noter une tendance du coaching qui devient polymorphe, c’est-à-dire qui doit s’adapter à des situations et à des contextes variés, ce qui demande beaucoup de souplesse et d’ajustement de la part du coach.

Comment faire pour améliorer cette pratique ?
Le coach développe avec le salarié une relation privilégiée mais elle ne doit pas devenir exclusive. L’implication de l’ensemble des parties est indispensable. Il faut faciliter au maximum les échanges, les allers retours entre le salarié et sa hiérarchie afin de prendre en compte le contexte et l’environnement qui évoluent en permanence, au même titre que le coaché ! Là encore, l’intermédiation du DRH est essentielle.