Comment les manageurs apprennent-ils à évaluer les compétences ?

L’absence d’accompagnement des manageurs se paie cher

Une tribune d’Emmanuel Stanislas

De fait, lorsqu’il est promu, un manageur est rarement accompagné ou conseillé dans ses tâches managériales, tout aussi rarement, lorsqu’il s’agit de développer des compétences d’évaluation (qui ne sont pas uniquement intuitives). Cette absence d’accompagnement est lourde de conséquences pour l’entreprise car elle permet à beaucoup de préjugés d’œuvrer. Aussi, il ne faut pas s’étonner que les manageurs peinent encore à faire preuve de diversité dans leurs équipes, à appeler des femmes à des postes à responsabilité, à mélanger les profils provenant de grands groupes structurés comme de startup au sein d’une même équipe ou encore, à recruter des seniors ou des autodidactes ayant fait leurs preuves.

La transformation digitale implique un nouvel environnement en permanente évolution au sein duquel les approches classiques d’élaboration d’une planification détaillée exhaustive, sont remplacées par une culture de l’expérimentation, d’itérations successives, de prototypage. Souplesse, agilité, capacité à se remettre en question et à se transformer, mais aussi capacité à bâtir et entretenir des rapports conviviaux avec les autres, sont des qualités qui doivent aujourd’hui attirer l’attention. Or, les manageurs ont encore trop souvent tendance à privilégier des compétences techniques labellisées qui les rassurent sur les capacités des candidats.
Cependant « compétence » n’est pas « expérience » et il serait bon d’en finir avec les réflexes comme « il l’a fait donc il sait le faire », « il ne l’a pas fait, donc il ne sait pas le faire », et encore plus dommageable : « elle ne sait pas le faire, elle ne le saura jamais » ; ces idées reçues amènent à privilégier le ou la candidat(e) ayant occupé le poste le plus proche de celui à pourvoir, au détriment de celui ou celle qui possède un véritable potentiel et la motivation suffisante pour évoluer rapidement et atteindre le niveau souhaité. Une erreur qui se paie cher : rappelons que pour 52% des DRH, un recrutement inadapté impacte négativement les performances des managers et de leurs équipes qui doivent alors fournir des efforts supplémentaires[1]

L’évaluation n’est pas à sens unique

Au final, il est nécessaire de rappeler que l’évaluation des candidats repose pour l’essentiel sur la capacité du manageur à comprendre qu’il s’agit d’un processus à double sens. Il doit donc, lui aussi, se prêter au jeu de l’évaluation. Concrètement, cela signifie que le manageur doit se connaître lui-même et se dévoiler suffisamment pour donner à son interlocuteur des clefs « pour manager le manageur ».

Auprès de ses collaborateurs actuels comme futurs, cette ouverture est payante : elle leur laisse le choix d’adhérer ou non à des méthodes de travail, d’en comprendre les ressorts, tout en leur offrant la possibilité de tirer le meilleur parti d’une collaboration quotidienne. Cette clarté dans les échanges est indispensable dès le départ puisqu’à l’issue de la période d’essai, c’est au manageur qu’appartiendra la délicate et stratégique décision de renouveler, confirmer ou licencier la nouvelle recrue en s’appuyant sur des faits concrets.

S’il a été auparavant correctement accompagné à mieux se connaître par un 360° ou un 180°, un assesment ou un coaching par exemple, un manageur sera conscient de ses propres qualités et manques. Il connaîtra mieux son mode de fonctionnement optimal de sorte qu’il saura quelles compétences, quel style, quelle personnalité, il doit s’adjoindre au travail pour que la collaboration soit profitable à tous.

[1] Source : Etude Robert Half – 2015