Le mot “crise” est tellement connoté négativement, qu’on pourrait être tenté de l’éviter comme une sorte de « maladie contagieuse ». Mais, en fait, il se rapporte simplement à un processus de transformation, ce qui est finalement la caractéristique permanente du vivant. Une crise : c’est donc plutôt … stimulant !
Questions de coachs :
Comment faire de la crise une opportunité de transformation positive ? Voire de croissance ? Comment la traverser en équipe ? Radiocoaching à rencontré Paul Devaux qui travaille sur l’efficacité des équipes.

RCI : Que constate-t-on souvent en période de crise ?

PD : Une accélération du reporting : puisque les résultats ne sont pas au RV, tout le monde veut rentrer dans le détail pour comprendre et donner l’impression d’être « impliqué », ce qui asphyxie une machine déjà bien chargée et déresponsabilise.
Une complexification des organisations : puisque les process semblent ne pas marcher, on essaie de « tout mettre sous contrôle
Des injonctions paradoxales : faire plus avec moins, motiver les troupes tout en bloquant la plupart des leviers de motivation classiques, …
Des changements de stratégie incessants : l’actionnaire a besoin d’être rassuré et a de + en + souvent une perspective court terme, les marchés ont besoin de signes forts, les changements de personnes sont encore plus fréquents…
RCI : Quels effets cela induit-il ?

PD : Une perte de repères : je ne sais plus ce que l’on attend de moi. Et comment puis-je être ainsi satisfait de mon travail ?
Une perte de cohérence : chacun va là où il pense avoir compris que l’on allait et est obligé de déterminer ses propres priorités.
Une perte de confiance : en soi (pression, non préparation à l’échec), en l’entreprise (doutes, manque de sens), en son management (fatigue, moins de reconnaissance)…

Les difficultés vécues par l’équipe nécessitent un management différent de la conduite des phases ordinaires, où l’on se contente d’une progression linéaire et de challenges qui ne remettent pas en question la logique de fonctionnement quotidienne. La principale difficulté, posée par une crise, c’est qu’elle nécessite plus que des réglages ordinaires. Si c’était le cas, il ne s’agirait que d’une situation ordinaire, requérant une adaptation mineure. Au contraire si l’on parle de crise, c’est que les changements dont il s’agit se situent dans les angles morts de notre vision collective, en des endroits que l’on n’a pas envie de changer, parce que c’est souvent là, justement, que l’on prend ses appuis…

RCI : Quels types de comportements nouveaux cela induit-il ?

PD : La crise oblige l’équipe à regarder là où elle ne regarde pas habituellement, à balayer ses angles morts, à voir au-delà de ses points aveugles… Elle doit en particulier :
– revisiter les “croyances”, dont elle n’est pas consciente, mais sur lesquelles elle fonde sa culture et son organisation interne,
– se refixer de nouveaux objectifs, au moins sur le court terme,
– réinventer des modes de fonctionnement plus adaptés aux changements profonds de contexte.
Pour cela, les managers doivent développer de nouveaux tours de mains que, ni l’expérience du terrain en situation ordinaire, ni les formations classiques ne leur permettent d’acquérir.

RCI : En tant que Coach, que pouvons nous proposer ?

PD : Un travail tout à la fois sur la posture et les pratiques pour réussir en groupe ces actes de management délicats, qui consistent à changer certains « logiciels » de l’équipe, alors même qu’elle a besoin de fonctionner à plein régime. Les questions à se poser :

Comment redonner des repères sur un horizon plus court, en attendant de pouvoir retrouver une vision claire à moyen terme, plutôt que de subir la morosité et se laisser disperser par la confusion ?

Comment entretenir et propager délibérément une dynamique fondamentalement positive : favoriser le co-développement, organiser volontairement des “boucles de réussite” (pour faire levier sur les points d’appui, plutôt que de se polariser sur les manques et les écarts) ?

Comment privilégier une simplicité très lisible plutôt que de s’enliser dans des approches compliquées ?
Comment engager l’énergie du groupe sur les solutions, plutôt que de risquer de nourrir les problèmes, en les analysant trop ?

Comment “Sur communiquer” et même “méta communiquer”, de façon encadrée et sécurisante ?